I Multiplex sono strutture di intrattenimento, in cui tutti i fattori produttivi sono impiegati nell'erogazione di un sistema gestionalmente complesso ed integrato di servizi (composto, oltre che dal core service erogazione cinematografica, anche da una serie di servizi accessori come: accoglienza, ristorazione, bar, commercializzazione degli articoli nei negozi interni, ed altri servizi complementari e generali, quali parking, guardaroba, intrattenimento bambini).

Le suddette strutture presentano alcune peculiarità gestionali, da tenere in considerazione nella progettazione di un sistema di controllo direzionale. Si tratta precisamente de:

• ·la necessità di "governare" il multiplex come un microcosmo quasi cittadino (1);
• l'elevata stagionalità della domanda, nonché la sua notevole dipendenza
  da fattori macroeconomici e di forme alternative di entertainment;
• la loro marcata natura capital intensive.

In particolare, il management del multiplex deve orientare la propria attività di pianificazione, di programmazione e di gestione verso l'assicurazione degli attributi di qualità, di innovazione tecnologica, di attrazione/esperienza, di servizio e di efficienza ai seguenti elementi:

• sala: gli elementi di arredo, comfort, pulizia e qualità tecnologica appaiono indispensabili per la soddisfazione degli spettatori e la percezione di 'consumo esperienza ' che è alla base del processo di riacquisto. In particolare, tali fattori appaiono sovente differenziali rispetto alle sale non site in strutture multiplex. La gestione della sala può costituire inoltre una fonte di reddito incrementale attraverso il suo affitto a terzi (es. convegnistica, fiere, ecc.);
• spettacoli: il processo di programmazione, di gestione e di controllo deve focalizzarsi necessariamente su due punti cardine: da un lato, l'attività di ricerca e selezione del prodotto filmico e dall'altro di programmazione degli spettacoli e dei periodi di tenitura. La combinazione di questi due elementi è alla base della principale voce di costo per un multiplex, ovvero la quota noleggio film che viene retrocessa al distributore; ·
• Ambientazioni e tematizzazioni: anche se in un primo momento possono sembrare elementi secondari nell'erogazione del divertimento al visitatore, in questo comparto le sopra evidenziate componenti costituiscono leve critiche per l'economia dei multiplex. Esse infatti impattano incisivamente sull'appeal della struttura, sulla soddisfazione e sull'indice di ritorno del visitatore, influenzando nel contempo il numero di ingressi nel multiplex, il periodo di permanenza all'interno del multiplex e la conseguente spesa interna dell'"ospite" nonché, in finale, il fatturato e la redditività complessiva dell'intera area tematica. Di conseguenza, non è sufficiente dotare il multiplex di un prodotto filmico di attrazione, ma è critico anche tematizzare il multiplex per trasformare la gita al cinema in un'esperienza. L'esperienza consente, dal punto di vista economico, di: 1. conseguire il premium price sulla propria offerta in generale che, se opportunamente sfruttato, può concretizzarsi nella crescita della profittabilità dell'impresa; 2. differenziarsi rispetto alla concorrenza ed indurre significativi processi di fidelizzazione; 3. garantire qualità del servizio offerto;
• Bar e Ristoranti: costituiscono elementi fondamentali nell'integrazione della componente esperienziale del multiplex. Se da un lato la loro presenza e la loro numerosità/varietà contribuisce all'innalzamento della qualità di intrattenimento, dall'altra costituiscono un fondamentale driver di valore, poiché hanno un peso rilevante nel mix di fatturato e presentano una consistente redditività; ·
• Servizi generali: si richiama il concetto di multiplex come microcosmo cittadino, ovvero come strutture in grado di offrire un insieme coordinato di facilities. Si aggiunge che il corretto, efficiente ed efficace funzionamento di tali servizi (ed impianti) costituisce una delle primarie variabili di giudizio sulla qualità e sull'attrattività dell'offerta-multiplex, nonché sulla creazione del valore per lo spettatore . A causa di quest'ultima considerazione, il funzionamento dei servizi generali è (e deve essere) al centro del complessivo processo di programmazione e gestione dei multiplex.

In conclusione, il processo di erogazione del divertimento, allo scopo di generare valore per lo spettatore, deve essere pianificato in modo tale da massimizzare continuamente nel tempo il rapporto Qualità delle attrazioni e degli spettacoli + qualità dei servizi complementari/ Costo complessivo sostenuto dallo spettatore (raggiungimento del multiplex, ingresso, ristorazione, attrazioni a pagamento, ecc.), in modo tale da essere considerato soddisfacente. In aggiunta, la capacità di governare ed accrescere il numeratore di tale rapporto (la qualità percepita dal cliente), invariando il denominatore (o meglio, diminuendolo progressivamente nel tempo), "rispecchia" la capacità manageriale di perseguire l'efficienza e/o l'efficacia nella fornitura dell'entertainment.

Il processo di erogazione deve perciò essere pianificato e gestito con notevole attenzione, giacché nei multiplex tematici i tre elementi del sistema di erogazione del servizio (le attrezzature, il personale e il cliente) sono particolarmente critici, in quanto:

• la contemporanea fruizione da parte di una moltitudine di spettatori (nell'ordine di alcune migliaia) impone di destinare notevole attenzione alla partecipazione dei clienti e alle relazioni di concomitanza;
• il personale è in contatto immediato con il cliente e, in molti casi, gestisce transazioni economiche;
• le attrezzature non fungono solo da contesto, ma anzi, costituiscono parte integrante dell'offerta, in termini sia estetici che funzionali: il multiplex è infatti una sorta di piccola città, che necessità di numerosi servizi interni e di periodiche manutenzioni.

L'analisi dei bilanci pubblici appare parziale e condizionata dalle scelte di assetto attuate dai multiplex. I principali fattori che condizionano l'analisi appaiono i seguenti:

• il fatturato delle aziende è composto da un mix differente di fatturati derivanti dalle aree di business, tra le quali può assumere diverso peso l'affitto degli spazi in eccedenza rispetto alle sale;
• il costo del noleggio, che costituisce uno dei principali driver di valore, è affogato nella voce "Materie prime e materiali di consumo" assieme ad altri componenti negative di reddito. Per l'apprezzamento delle determinanti di risultato si rende necessaria una separata evidenziazione;
• il costo del lavoro è funzione delle scelte di internalizzazione/ esternalizzazione delle risorse. Il dimensionamento del personale dipendente ed il ricorso a collaborazioni esterne influenzano in modo rilevante l'analisi sulla struttura di costo;
• molte strutture multiplex sono state create da gruppi multinazionali e riconoscono alle holding una percentuale di servizi di gruppo che varia tra i 2 ed i 5 punti percentuali sul fatturato;
• le scelte di assetto in merito all'immobile. Le opzioni di acquisto, leasing, lease-back o affitto dell'immobile impattano sulla misurazione dell'EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization) e sull'incidenza degli oneri finanziari. Nella fattispecie, le scelte di acquisizione (o leasing) dell'immobile configurano sovente una perdita d'esercizio, mentre le scelte di affitto dell'immobile consentono il raggiungimento di un risultato positivo, ancorché esiguo, d'esercizio. E' da rimarcare come la scelta di acquisizione dell'immobile, invero la più diffusa, generi de facto uno scudo fiscale che consente di cumulare gli utili nel reale valore dell'immobile;
• nei primi due anni di attività del multiplex gli ammortamenti scontano la quota di competenza relativa alle spese di pre-opening, solitamente capitalizzate all'inizio dell'attività;
• le scelte di finanziamento delle acquisizioni di strutture possono vedere una combinazione di fattori (finanziamenti agevolati, finanziamenti di gruppo) che incidono sul carico di interessi passivi presenti in bilancio;
• le strutture multiplex appartenenti a gruppi, in particolare nel caso di gruppi multinazionali, possono presentare bilanci che scontano la presenza di politiche di pianificazione fiscale di gruppo.

Dati i risultati di sintesi conseguiti dalle strutture Multiplex, è necessario indagare le determinanti di redditività e comprendere il differente contributo che le gestioni offrono al risultato complessivo aziendale. Naturalmente, l'area principale, e con maggior impatto sul fatturato, è quella relativa all'erogazione delle opere cinematografiche ("Area Cinema"). Essa, costituendo il core business dell'azienda non è però mai isolata, poiché affiancata dalle aree di business "Bar e Ristorazione" e "Punti di Vendita (negozi gestiti direttamente)", anche nelle strutture minori. Inoltre, alcune strutture attivano l'offerta di "Servizi Complementari o Affitto Spazi", quali la gestione di spazi interni, di sale/spazi giochi, di parcheggi, di guardaroba ed intrattenimento dei bambini. Nella figura seguente (clicca per fig.1) si sintetizza la composizione media del fatturato delle strutture multiplex (3) ed il peso relativo delle aree di business solitamente presenti.
Ciascuna area di risultato rappresenta un singolo segmento del complessivo business "multiplex", caratterizzato da proprie fonti ricavo, da specifici costi e da peculiari competenze gestionali richieste (clicca per fig. 2). Appare dunque opportuno procedere ad un'analisi puntuale delle differenti aree di risultato tesa ad evidenziare il ruolo delle specifiche determinanti di reddito. Si tenga in considerazione, da ultimo, che ciascun'area d'affari è contraddistinta da propri (e differenti tra loro) obiettivi di redditività, che si concretizzano nei margini di contribuzione dei singoli segmenti di business.
Ci si focalizza ora sulle caratteristiche delle principali aree di business dei multiplex : - Area Cinema, - Area Bar e Ristorazione, - Area Punti vendita, - Area Servizi Complementari/Affitti.

• 1 Incasso Lordo - E' costituito dagli incassi complessivi realizzati in sala, siano essi derivanti dalla vendita di biglietti presso la cassa oppure via prenotazione;
• 2 Ricavi netti diritto di prenotazione - Il servizio di prenotazione telefonica od internet costituisce una forma aggiuntiva, seppur marginale, di ricavo. Il servizio di prenotazione è offerto ad un prezzo che varia da 0,5 a 1 Euro, sul quale devono essere applicate IVA e Diritto d'Autore (4) ;
• 3 IVA - L'incasso lordo è comprensivo dell'IVA al 10%, il diritto di prenotazione comprende l'IVA sui servizi al 20%. L'Imposta sul Valore Aggiunto va scorporata al fine di computare la quota ricavo di pertinenza del multiplex;
• 4 Ricavo Netto d'Esercizio - E' pari alla differenza tra l'incasso lordo, eventualmente incrementato per i diritti di prenotazione, e l'IVA;
• 5 Contributo Governativo Imposta Spettacolo - E' il contributo che viene erogato dal Governo per la distribuzione in sala di film nazionali, europei o ad contenuto artistico-culturale. Tale contributo si ingenera, di fatto, attraverso il recupero di una parte dell'aliquota d'imposta sul valore aggiunto (film italiani 7%, film europei 8%, film ad elevato contenuto culturale, definiti semestralmente dal ministero, recupero integrale IVA);
• 6 Ricavi Pubblicitari - Sono i ricavi derivanti dalle inserzioni pubblicitarie. Il prezzo di vendita degli spazi pubblicitari è riconducibile ad un ricavo a contatto variabile tra 0,30 e 0,50 Euro (solitamente è presente un minimo garantito al quale si aggiungono eventuali proventi in relazione al numero di spettatori);
• 7 Ricavi Netti Totali - Sono pari alla somma delle differenti forme di ricavo (4+5+6).

Tra i costi di gestione dell'Area Cinema vi rientrano:

• Diritti d'Autore - E' la somma riconosciuta alla Società Italiana degli Autori ed Editori ed è pari al 2,10% del ricavo netto d'esercizio (incassi - IVA). I Diritti d'Autore hanno presentato nel tempo differenti denominazioni, passando dai Piccoli Diritti Musicali (PDM) ai Diritti di Esecuzione Musicale (DEM);
• Noleggio Film - Quota Distributore - E' la somma che viene retrocessa al Distributore. Tale somma viene computata in percentuale sui Ricavi Netti di Esercizio depurati dai Diritti d'Autore, ovvero quello che usualmente viene definito il "Nettissimo di Borderò". La voce in esame costituisce una delle principali determinanti di redditività di un multiplex: la sua incidenza solitamente si aggira intorno al 43%-44% (tale percentuale è una media e varia in funzione delle settimane di tenitura di un film e del mix di distributori coinvolti), mentre per le sale tradizionali ubicate nel centro delle città tale incidenza si porta attorno al 46-48% (6). Si tenga in considerazione che tale percentuale è tra le più basse in Europa, dove il noleggio è mediamente compreso tra il 46% (Francia-Belgio) ed il 49% (Spagna);
• Materiali di Consumo - E' il costo relativo a tessere e biglietti utilizzati. L'incidenza di tale voce di costo è nell'intorno dell' 1% dei Ricavi Netti di Esercizio, essendo pari a circa 7,5 centesimi di Euro per biglietto;
• Costo del Personale - Questa voce ricomprende il costo delle persone specificatamente dedicate all'Area Cinema, ovvero gli addetti alle casse, le maschere ed i tecnici di cabina. Le scelte di dimensionamento dell'organico e di rapporto contrattuale impattano differentemente sul peso della voce in relazione al fatturato dell'area (mediamente 15-20%).

Nei Multiplex l'Area in parola è essenziale per l'apprezzamento della redditività della gestione. L'area "bar e ristorazione", dopo il core business "Cinema", contribuisce maggiormente al fatturato complessivo dell'impresa-multiplex. Il multiplex deve cercare di conciliare due esigenze apparentemente contrastanti: da un lato minimizzare i costi di produzione alimentare, limitando la varietà del sistema di offerta e perseguendo la centralizzazione del processo di acquisto con le connesse economie; dall'altro garantire ad ogni ristorante una sua tematizzazione cui è funzionale uno specifico menu, coerente con la sua tipologia, la sua immagine e la sua clientela. I metodi prevalentemente adottati dai multiplex per ridurre i costi nella ristorazione sono:

• economie negli approvvigionamenti, raggiungibili mediante i rapporti di partnership;
• pianificazione dei menu e dell'offerta in generale, eliminando gli articoli ed i piatti più costosi e meno remunerativi: nei multiplex viene attuata periodicamente una razionalizzazione dell'offerta, al fine di mantenere solo i prodotti maggiormente richiesti ed economicamente più convenienti (7).

Un approfondimento merita il tema degli approvvigionamenti. A tale riguardo è significativo sottolineare l'importanza del "food and beverage manager", che svolge alcuni compiti quali:

• ricerca e selezione dei fornitori, sulla base di qualità e prezzi delle forniture, assistenza e condizioni di consegna. In particolare, è essenziale all'economicità del multiplex il processo di acquisto dei tre prodotti sui quali si fonda l'area in parola, ovvero pop-corn, bevande gassate e gelati;
• adozione di tecniche di conservazione opportune (8);
• attuazione dei processi produttivi/distributivi in condizioni limite (cioè nei giorni di punta, in condizioni di affollamento massimo), gestendo al meglio il dimensionamento del personale impiegato.

Relativamente alle scelte make or buy nella ristorazione, si possono osservare differenti soluzioni poste in essere dai multiplex. Alcuni mantengono internalizzato il servizio, altri lo appaltano ad aziende specializzate nella ristorazione. Nel caso in cui il servizio fosse appaltato, il provento attivo derivante dall'affitto degli spazi andrebbe considerato un risultato dell'area "Servizi complementari", lasciando nella presente area solamente costi e ricavi di pertinenza del bar, tradizionalmente gestito in via diretta.
(clicca qui per la figura 4)

Il contributo economico dell'area in parola è estremamente rilevante ed è sintetizzabile nei seguenti indicatori:

• il costo del venduto nell'area bar e ristorazione è generalmente compreso in un intervallo tra il 20 ed il 25%, individuando un'elevata capacità contributiva dell'area in parola. L'elevato margine di contribuzione è all'origine di un effetto leva operativa, tale per cui all'aumentare dei volumi di spettatori cresce in modo più che proporzionale il contributo al margine netto di area. Nel computo del costo del venduto, una variabile determinante è costituita dal mix di offerta, ovvero dal peso che bevande gassate (costo del venduto/fatturato = 25%) e popcorn (costo del venduto/fatturato = 8%) assumono all'interno del sistema di offerta;
• il ricavo medio per spettatore (concession/head) per la consumazione al bar, generalmente compreso tra 1,3 e 1,7 Euro, costituisce il moltiplicatore dei risultati. E' un indicatore molto rilevante, da leggersi in abbinamento con il valore medio dello scontrino (ricavi / numero scontrini), che solitamente si posiziona tra 4 e 5 Euro;
• l'incidenza del costo del lavoro sul fatturato del bar. In relazione alle scelte di dimensionamento dell'organico, tale costo incide significativamente sul risultato netto dell'area, ponendosi per normali livelli di attività e saturazione attorno al 40% del fatturato del bar/ristorante.

Dal punto di vista gestionale, allo scopo di assicurare il soddisfacimento degli obiettivi di redditività programmati, i gestori dell'area devono prestare particolare attenzione alle economie d'approvvigionamento e alle politiche/scelte d'assortimento dei beni da commercializzare. Infatti, la scelta dei nuovi articoli da vendere avviene prevalentemente in base a margini di redditività che essi assicurano, alla coerenza rispetto all'immagine del multiplex, all'analisi dei bisogni e delle preferenze dei visitatori, al confronto con le proposte dei concorrenti, nonché all'analisi delle tendenze di mercato. Invece, la valutazione a consuntivo degli articoli proposti, presupposto per le scelte di conferma o eliminazione, avviene sostanzialmente sulla base dell'analisi di margine lordo, tasso di rotazione delle scorte e coerenza rispetto all'immagine del multiplex. I prodotti posti in vendita nei negozi dei multiplex tematici possono essere suddivisi in tre categorie principali: 1. Prodotti tematizzati (9); 2. Prodotti personalizzati (10), 3. Altri prodotti. Numerosi multiplex, soprattutto quelli di grandi dimensioni, dotati di maggiori risorse finanziarie, e caratterizzati da un numero elevato di spettatori, perseguono come obiettivo strategico l'introduzione, nelle offerte dei propri negozi, del maggior numero possibile di prodotti personalizzati, in quanto essi:

• garantiscono sovente margini più elevati rispetto alle altre tipologie di prodotti, soprattutto perché non hanno termini di paragone sufficientemente oggettivi e memorizzati sul mercato e sono differenziati in virtù dell'impiego del proprio marchio, che, come è noto, funge da creatore del valore, assicurando la possibilità di applicare un maggiore mark-up sui costi di produzione;
• incentivano gli acquisti di impulso, in quanto sono articoli gradevoli ed accattivanti, atti a fungere da souvenir della visita;
• prolungano e richiamano nel tempo il ricordo del multiplex in chi lo ha visitato;
• incentivano il passaparola e rappresentano un importante strumento di comunicazione nei confronti di chi non si è mai recato nel multiplex, in quanto contribuiscono ad incrementarne la notorietà e a definirne l'immagine;
• aumentano il valore del proprio marchio, permettendo così maggiori introiti qualora si attuino operazioni di concessione di licenza .

Per i prodotti in questione è sovente più difficile che per gli altri prevedere precisamente le potenzialità di commercializzazione, perché si tratta normalmente di articoli nuovi che, come già notato, hanno scarsi termini di paragone sul mercato e per i quali è spesso problematico attuare test di vendita proprio in quanto, essendo realizzati su commissione, vengono prodotti subito in quantitativi elevati. Ne consegue che ai prodotti personalizzati è connesso un rischio più elevato di insuccesso commerciale, e quindi anche di sostenimento di alti costi di magazzino e di rilevanti immobilizzi di capitale, poiché la loro rapida obsolescenza rischia di prolungare per diversi anni il problema di smaltimento delle giacenze. Ciò implica l'opportunità di considerare, in sede di valutazione comparata dei possibili fornitori, non solo i costi di produzione, ma anche la capacità di operare su lotti produttivi limitati, di assicurare la tempestività ed il rispetto dei tempi di consegna (in quanto, soprattutto in considerazione della stagionalità del multiplex, eventuali ritardi possono pregiudicare gravemente la possibilità di conseguire i quantitativi di vendita prefissati) e di assumersi i costi di stoccaggio. Tali considerazioni suggeriscono l'opportunità di privilegiare gli obiettivi di alta rotazione del magazzino rispetto a quelli connessi al conseguimento di margini elevati: ne consegue la rilevanza dell'adozione di adeguate politiche di prezzo e di merchandising miranti ad agevolare, specialmente a fine stagione, lo smaltimento delle giacenze per i prodotti che si intende eliminare dalla propria offerta nell'anno successivo.

Il segmento di business "Servizi Complementari - Affitti" rappresenta un'area di potenziale redditività derivante dalle scelte di dimensionamento delle strutture e di gestione delle stesse. Trattasi di tutti i proventi derivanti dall'affitto degli spazi non gestiti direttamente dal multiplex, ma che ne costituiscono il completamento del 'sistema di offerta'. I proventi in esame non generano costi incrementali e si traducono in un margine netto di area. Essi possono riguardare:

• Affitto ristoranti, negozi e bar esterni alle sale;
• Affitto sala per attività di convegnistica. Questa attività consente di saturare l'impiego delle strutture durante la giornata, in particolare la mattina. L'area in esame appare al momento marginale nell'economia di un multiplex, situazione che assume una rilevanza ben più consistente in altre realtà europee, dove il peso dell'affitto di sala sul fatturato complessivo può raggiungere anche i 10 punti percentuali (es. Belgio, Spagna), anche in relazione alla correlata attività di catering di convegno che usualmente viene rifatturata con un margine di circa il 15-20%;
• Affitto spazi interni per esposizioni, mostre, promozioni od altre forme di intrattenimento (es. videogames);
• Affitto gestione parcheggi, qualora vi un servizio di custodia delle autovetture.

La rilevanza del numero di spettatori mette in evidenza due fattori:

• Per l'attrazione degli spettatori nella struttura multiplex appare più rilevante il sistema di offerta filmica rispetto alla capacità disponibile. I problemi di capacità si pongono solitamente per due spettacoli alla settimana (primi spettacoli di sabato e domenica) e relativamente ai blockbusters. Appare quindi più rilevante la disponibilità di numero di sale e di film offerti che non la capacità della singola sala, anche in considerazione dell'opportunità di impiego di più sale in contemporanea per il medesimo film nei momenti di massima concentrazione della domanda;
• L'indice di occupancy tradizionalmente osservato per valutare la performance competitiva degli esercizi cinematografici appare del tutto secondario ed utile solo per una verifica di dimensionamento delle strutture. Esso non è direttamente influenzabile dal management, rappresentando la risultante (e non la determinante) del flusso di spettatori. E' più opportuno, viceversa, focalizzare l'attenzione sulle quote di mercato (sia di primary che di secondary catch area (13)) ed i tassi di frequenza nel bacino di utenza.

L'elevata congiunzione economica presente nel multiplex evidenzia peraltro che la strutturazione del controllo gestionale secondo le aree di risultato precedentemente individuate debba considerarsi parzialmente idonea, in quanto si forniscono informazioni idonee a governare le strutture, ma meno significative e rilevanti per supportare le decisioni di natura strategico-competitiva: queste, viceversa, necessiterebbero di un monitoring della domanda organizzato per segmenti di mercato o per famiglie di clientela (ad esempio, scolaresche, comitive, adulti, bambini, ecc.).
(clicca per fig. 8)

La congiunzione economica sopra enunciata orienta gli sforzi di analisi a preventivo sulla stima del numero di spettatori e sulla pianificazione dell'assetto di risorse di struttura di cui dotare il multiplex al fine di renderlo profittevole. Per poter procedere con l'analisi di sensitività è opportuno riassumere i nessi causali sussistenti tra la variabile indipendente (numero spettatori) ed i risultati prodotti dalle principali aree di business (cinema e bar). Per semplicità, si ipotizza che i ricavi da affitti siano espressi in forma fissa ed indipendenti dal numero di spettatori, quindi immediatamente stornabili dal costo delle strutture.
L'area di business Cinema presenta un margine di contribuzione per spettatore mediamente pari a 4,18 Euro; l'area di business Bar si attesta su un margine medio pari a 1,19 Euro. Ipotizzando l'impiego di 50 addetti tra Cinema e Bar, per un costo complessivo del personale pari a 900.000 Euro ed ipotizzando costi di struttura allineati a quelli riportati in media nella tabella 3, si perviene ad un BEP (break-even point o punto di pareggio) EBITDA pari a circa 400.000 spettatori.

(clicca per fig. 9)

Includiamo ora nel calcolo di sensitività il fabbricato e le attrezzature tecniche. Si ipotizza un fabbricato grezzo del valore complessivo pari a 11.500.000 Euro ed altre immobilizzazioni tecniche ed immateriali per un valore pari a 7.500.000. Si configura quindi una struttura del valore complessivo di 19.000.000 Euro, per una capacità pari a 3.000 posti. Inserendo nell'analisi le strutture tecniche si possono prefigurare quattro ipotesi alternative di lavoro:

• Ipotesi A - acquisto dell'immobile ed applicazione delle aliquote fiscali di ammortamento. Addebito di un costo del capitale pari al 2,5% (aliquota che tiene conto di eventuali finanziamenti agevolati);
• Ipotesi B - accensione di un leasing immobiliare a 12 anni ed acquisizione di tutti gli impianti tecnici e di condizionamento con relativa aliquota fiscale. Addebito di un costo del capitale pari al 2,5%;
• Ipotesi C - affitto dell'immobile già attrezzato, ad un costo di affitto pari al 7% del valore dell'immobile. Questa soluzione prefigura un costo di affitto annuo pari a circa 450 Euro per posto a sedere;
• Ipotesi D - affitto dell'immobile grezzo ed acquisizione delle attrezzature tecniche con relativa aliquota di ammortamento. Questa soluzione evidenzia un costo di affitto del grezzo pari a circa 270 Euro per posto a sedere.

(clicca per fig. 10)

L'analisi pone in evidenza i differenti punti di pareggio relativi alle ipotesi proposte e va a corroborare le preposizioni iniziali secondo cui:

• La soluzione del leasing immobiliare è quella che manifesta il più alto punto di pareggio. Di fatto, la minor redditività è da considerarsi solo apparente in quanto cela i profitti nel valore dell'immobile e tende a costituire il valore dell'immobile in dieci-dodici anni;
• L'ipotesi di affitto dell'intera struttura attrezzata è quella che espone al minor rischio imprenditoriale e può servire in logica di breve periodo per valutare con flessibilità le prospettive di redditività del business, specie in ipotesi di incertezza sull'evoluzione dell'offerta. Questa soluzione configura un costo di affitto per posto che garantisce alla proprietà dell'immobile il rientro dell'investimento in dieci-quindici anni;
• L'ipotesi di affitto della sola struttura grezza è quella che appare meno vantaggiosa, in quanto manifesta un elevato punto di pareggio e non consente l'accumulo di valore nell'immobile;
• L'ipotesi di acquisizione diretta se, da un lato, appare vantaggiosa in termini di break-even in relazione al leasing, dall'altro lato richiede un elevato fabbisogno di capitali. E' da valutarsi, al contempo, il vantaggio fiscale dell'operazione e l'innalzamento del rischio d'impresa. La combinazione di questi fattori ci induce, di fatto, ad associare gli investimenti in multiplex alla stregua delle operazioni di real estate.